并购大年 绿地“新欢旧爱”之间的抉择

时代周报记者 杨静 发自浙江

摊子铺大后真的不好收场吗？一手抓房地产主业，一手拓展大基建、大金融和大消费，绿地控股600606.SH以下简称“绿地”正在以罕见而大胆的“自选动作”打破这一魔咒，并触摸一家千亿市值国企所能抵达的极致。

这家爱讲战略的企业，目前所涉及的产业跨度已涵盖地产、金融、能源、汽车、消费等领域。这并不足够，它要在扩张并购的基调下，通过控股或参股形式，形成“绿地系”企业群的矩阵。

一轮新的顶层框架设置和人员排布正在绿地内部陆续展开。据时代周报记者了解，当下并未涉及人员上的裁减，相反，除了内部调动外还会从外部引进高管。

这是绿地目前为止未曾被曝光的调整。要求匿名的绿地内部人士向时代周报记者独家透露，并购中心的成立，是年初以来的大动作之一。它已从原先的战略规划与企业管理部中独立拆分出来，并升级至与办公室、财务部、营销管理部等其他职能部门平行的部门。

分量之重，不言而喻。目前，这一部门的主要职责为基于集团层面进行资本市场的研究，包含重大投资、重要业务决策、重点风险控制等。

大基建和大金融是另外两张王牌，未来将撑起绿地的半壁江山，甚至更多。据时代周报记者目前所知，担纲重任的绿地城市投资集团有限公司以下简称“绿地城投”已经设立。

此外，绿地还在进行一系列部门之间的微调。日前，上海绿地城市建设发展集团有限公司以下简称“绿地城市发展”和上海绿地建设集团有限公司以下简称“绿地建设”之间的企业结构调整已经完成。

按照董事长张玉良的设想，在强化风控的前提下，绿地2016年将着眼于提升投资并购能级，推进企业扩张并购、产业协同并购和财务投资并购。

一位绿地现任高管王凯化名对时代周报记者声称，“今年将会是绿地的并购大年，绿地的新时代要开始了”。

风控的命题

现在，还有些烦恼需要解决，这是绿地多元化之后未曾解决的命题：如何有效淘汰产能过剩行业，提升集团整体的协作能力？一系列并购之后，隐藏的风险要怎么控制？

并购中心的设置被认为一定程度上能解决发展中遇到的痛点。设置一个专门的团队是绿地给自己喂下的“定心丸”。

据了解，并购中心的人员组成将包含绿地原先的战略规划与企业管理部中的并购团队以及未来引进的外部高管。

此前曝光较多的一员大将为战略规划与企业管理部常务副总经理李伟。现年43岁的他于2003年9月加入绿地，从进入绿地总师室开始自己的绿地职业生涯。值得一提的是，早期绿地的总师室集中了总经济师、总建筑师和总工程师，在绿地内部被认为是一个技术含量最高、年轻人最能快速成长的地方。李伟的能力有目共睹。

按照《势在人为》这本讲诉绿地成长史书籍的描绘，南京紫峰大厦这个当时轰动一时的450米超高层项目，就是从他手中起步。此后，李伟在绿地的人生沸点不断升高：绿地集团总经济师助理、绿地集团资本运营部总经理助理、综合管理部总经理助理、战略规划与企业管理部常务副总经理。

并购中心正在进行前期的筹备工作中，人选尚未最终敲定。从可以翻查到的资料看，法务合规总监和并购公关总监两个职位已经启动对外招聘。

时代周报记者从绿地内部获知，尽管人员尚未全部到位，但对于并购一事在规章制度上有了提纲挈领的指导。

具体来说，绿地对外并购的原则总结为以国内为主兼顾国际，以非上市公司为主兼顾上市公司，以非金融产业为主兼顾金融产业，聚焦规模大、潜力足、效益好、管理优的项目。

此外，绿地正在着手对风险控制的条款和架构进行升级。

一是收购前在细节上进一步复查，比如对收购环节的价格谈判、收购标的债务明细的了解；二是在并购完成后，加强并购标的和绿地本身企业文化之间的融合以及产业运营之间的协同性。

“并不仅仅只是并表后账面上的考虑，风险控制对绿地至关重要。这也是并购中心成立的一大原因。”不愿具名的绿地方面相关负责人向时代周报记者解释道。

促使绿地加强风控的另一大因素，是其账面上并不乐观的财务数据。按照2015年三季度财报看，截至9月底，绿地资产负债率为87.96%，高于行业平均值77.16%。

此外，从2015年6月绿地借壳金丰上市时的《重大资产置换及发行股份购买资产暨关联交易报告书》看，2014年仅是房地产领域110家合并报表的子公司中有57家净利润为负值，其中有42家连续两年净利润为负值。

不愿具名的绿地方面相关负责人向时代周报记者表示，随着绿地登陆资本市场展开股权融资后，负债率下降空间较大。目前，绿地的债务水平并不对集团的发展构成致命桎梏，“在稳定发展的前提下，追求多元的融资方式和多渠道的融资途径”。